不少人都喜欢强调HRBP模式只适合大型企业和集团公司，不适合中小企业。
核心原因是说，比如SSC需要规模的员工数量，HR管理IT化，流程管理标准化，需要HRBP能力能够满足业务需求……
其实，HRBP模式是非常适合中小企业的 。HRBP的两个典型特征：
1、更贴近业务： 传统HR部门是自成一体，而HRBP模式是把传统HR部门拆了，把HR派驻到业务线，或者从业务线催生出来HRBP，让这个HR角色更贴近业务，便于深入了解业务，提供更有效的支撑。
2、强调端对端： 传统HR模式是按模块分头去支持业务的，从业务“提出需求”到HR“满足需求”的过程中很容易脱节，而HRBP模式强调“端对端”支撑，减少中间环节。
为什么说中小企业适合做HRBP？
1、中小企业具备快速变化的基因
中小企业盘子小，包袱小，跟大型企业比，它们转型快，灵活性强。
HRBP模式推行的背景实际上是人力资源整体转型，人力资源转型的背景是企业外部市场变化快，企业内部业务需要快速调整。
中小企业要存活下去，整个企业从上到下，人人都要去适应变化，快速消化和吸收HRBP模式也是情理之中。
2、中小企业的HR具有强业务导向
特别是初创型企业，公司产品不叫好，业务不靠谱，融资不到位，可能公司很快就消失了，这类企业的HR天生具有危机感，具有HRBP强业务导向的思维。
也就是说，凡是跟着创始人打天下的中小企业的HR，一出生就是一个合格HRBP。 而传统大型企业的HR，家大业大，距离一线炮火比较远，业务神经末梢往往不够发达。
HRBP模式在中小企业怎么落地？
第一，更新管理理念
HRBP”落地”这个概念本身就有问题，我们更喜欢提倡”HRBP从地里长出来” ，“落地”意味着你是从空中落下来的，本身是漂浮的，如果HRBP是从地里长出来的，不仅仅不存在落地问题，更不需要考虑接地气。
换句话说，别管是叫HRP，还是HRG，或者HRBP，从理念上，好的HR长出来一定源于企业的土壤，真正站在业务的视角，切实去解决业务问题。
第二、重新定义HR角色
在推行HRBP之前，把公司现有的HR职能条块工作梳理，小公司的HR工作，麻雀虽小五脏俱全，暂时不能外包的事务性工作需要HR助理就不要浪费一个HR主管编制，业务线发展飞快，需要一个专职HR对接人，就不要临时设兼职。
另外，从HR到HRBP改头换面前，必须与业务主管清晰地界定HRBP的角色，能做什么，不能做什么，产出什么，主动去帮助业务主管做好准备。
第三、搞清楚HRBP的BOSS
到底HRBP跟谁汇报，在最开始推行HRBP时，我们建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用。
当企业发展到一定程度，也就是公司有了N个HRBP，需要做很多横向协调和垂直沟通，这个时候才考虑调整一下汇报路径，也就是真正的双线汇报。
或者根据公司布局，在过渡性方案，可以在业务型HRBP上面设置区域型HRBP。
第四，挑好HRBP的种子
既然我们提倡HRBP要从地里长出来，最好的HRBP人选鼓励从业务部门选拔出来的，他们最懂业务，HR再怎么培养短期内都难以具有业务人员天生的业务敏锐度。
如果非要从传统HR里面选拔HRBP，那些人比较容易胜任HRBP岗位呢，毫无疑问，做过招聘和培训的HR是最受欢迎的，因为这两个模块的hr必须具有娴熟的沟通和人际关系技巧。这是HRBP所必须的。
外部招聘的HRBP只能救急，不能解决根本问题，因为这个人具有多重属性，除非公司从0开始，或者新设立的项目或新的产品线。
中小企业的HRBP都要干什么？
1、抓人
就是疯狂的找人的意思。这可能占据HRBP超过60%以上精力，所以，如果对招聘不感冒的HR伙伴，进驻初创型中小企业HRBP压力是蛮大的。
对于业务部门来说，最快速度保障靠谱的人到位，永远是他们HR需求的第一痛点。尤其是稀缺的技术专家、业务大牛的招募。
2、建制
就是建立健全内部流程的意思，业务发展迅速，需要HRBP迅速着手建立匹配的流程和制度来保障业务结果，这个不仅需要站在业务的角度，还要站在人性的角度。
因此，这项工作的难点在于就是一方面需要持续规范员工行为，一方面又要想办法打破常规去激励员工去创新。
3、理事
这就是处理事务性工作。事务性工作特征就是碎片化和突发性强、从员工琐碎的问题，到领导不断叠加的需求，最后占据HRBP全部精力疲以应付。
因此，高效处理事务性一方面通过内部流程来优化，二是通过外包给可能存在的SSC或第三方，可能最现实的办法HRBP下设置若干HRA，说白了，就得增加人手。
