中国企业在高速成长过程中，人力资源管理面对的是动态复杂的市场环境和快速的业务更迭，人力资源体系化建设往往跟不上业务变化的节奏，人力资源政策之间不一致、不配套甚至相互矛盾都是常态。
同时，构建一个体系化的系统需要投入大量的时间和金钱，系统的有效实施对管理者和员工的执行能力要求都比较高，要求管理者能够有效进行授权，要求员工之间有充分的信任与合作，这对当前我国大多数企业来说是一个巨大的挑战。
传统HR不能入CEO的法眼，通常是因为扮演着错误的角色，要么脱离业务 部门“自说自话”，要么甘为业务部门的仆人，迷失了HR的方向。
这里围绕员工能力、员工动力和员工助力(“三力模型”)提出的极速对焦人才管理策略，在业务策略、组织发展、人才管理和激励机制方面，与传统人力资源解决方案有着本质的差异。
中国高绩效企业商业模式的核心是以客户需求为中心，集聚组织资源，力出一孔，做到极致，从而利出一孔。与传统的短期销售导向的机会主义策略不同，高绩效企业通过深度聚焦客户需求，极致化地满足客户需要来与竞争对手竞争。
为了形成企业可持续性竞争优势，高绩效企业还立足自身优势，培育以客户为中心、为客户创造价值的核心能力。它们通过服务、质量、性价比和可靠性等核心能力来提高客户忠诚度，获得长期业绩增长。
腾讯坚持“聚焦用户需求，快速创新迭代”的商业模式，使它在微信、游戏等产品上演绎了后发制人的行业神话。
02 ?组织敏捷化
为了应对高度不确定性的外部环境和快速变化的客户需求，这些组织以客户为 导向，以需求为核心进行结构和流程变革、固化组织能力，确保敏捷应对客户需求，形成速度、效率、灵活、创新的组织能力。
组织能力通过结构和流程往往固化为一种系统化能力。如恒大将快速运营能力的要求落实到标准化流程中的各个节点，并对节点进行严格考核，确保公司快速的执行力。腾讯为了打磨“小步快跑，快速迭代”的微创新能力，引入运营管理的做法，将项目管理结构化、标准化，使用KPI和节点考核，强调结果导向。
高绩效企业的运营系统还具有自我更新、快速迭代的机制。这些企业普遍使用 持续改进、精益工具和敏捷项目管理等方法，不断优化组织结构和流程，对不断变化的客户需求反复对焦，并快速响应。
中国高绩效企业发展出一种差异化的业务竞争策略，并针对不同业务战略，使 用不同的人才标准、激励机制和员工治理模式，从而形成了一套独特的差异化人才管理策略。
与传统人才管理注重体系化的做法不同，中国高绩效企业在人才管理策略上采 用了“加长”而非“补短”的策略，集中做好关键环节的管理。
短板理论认为，木桶装水多少取决于木桶最短的那块板，企业绩效好坏也取决于管理中最弱的那一环，但它只适合在相对稳定环境中经营的成熟型企业，不适合动态环境中快速成长的企业。
在急剧变化的市场环境里，人力资源所面临的最大挑战就是适应无休止的变化，使得中国高绩效企业往往关注人力资源实践与业务战略之间的外部协同，不太注重人力资源实践的内部协同。人力资源政策之间不一致、不配套甚至相互矛盾都是常态。
04 ?激发组织活力
与传统的以事为中心的激励机制不同，中国高绩效企业的激励机制以人为中心，凸显员工的主体性价值。员工激励的重心由评估激励向人才自驱转变，主要通过共享价值观、设定高目标和多功能团队三种策略来激活个体、激发组织活力。
快速对焦可以通过组织架构和业务流程的优化来加强，但要实现高绩效组织的 持续增长，必须建立共享的目标和价值观。阿里巴巴“让天下没有难做的生意”的战略承诺，格力“好空调，格力造”的豪言壮语，华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，成为这些高绩效企业持续成长的原动力。
为了激活组织，高绩效企业往往为团队和员工设置较高的绩效标准，同时绩效评估和反馈的周期也越来越短，并设计了非常有吸引力的激励机制。诸如华为、腾讯、阿里巴巴和恒大等企业都采用了“高压力、高绩效、高工资”的“三高”激励政策。
高绩效企业在与客户接触的界面中，大量使用了多功能团队(单一窗口组织)，推行团队责任制，高度授权一线员工，快速对焦顾客需求，提高组织灵敏性与创新性。 例如华为的“铁三角”小组，腾讯的“平台+团队”，阿里巴巴的“前台+中台+后台”等，拥有与企业共同的使命与目标，面向价值创造，与企业共同承担损益责任，形成一种独特的准市场内部机制来激发员工活力。
通过“三力”将HR措施与业务要求有机整合在一起，体现为制度和流程的要求，业务和HR的关系再也不是以前那种HR为业务服务的主仆关系。
