组织结构中的岗位设置问题，确实是一件可大可小的事情。但我的感受是，大多数企业在这方面不太重视，具有很大的随意性。但一个事实是，组织中出现的很多管理问题，其实是和岗位设置不合理有着密切的关系的。一个企业内部是否具有就事论事的环境、工作效率是否高效、人际关系是否相对单纯等，本质上是组织的文化在牵引，而形成这种文化，则需要通过对内容的有效设计和执行来牵引，例如流程、制度、组织设计、岗位设计等方面。接下来先说说企业中因为职位设置出现的一些问题。
1.管理岗位设置的数量
这个好像没有一个准，会受到很多的因素制约。包括企业的规模、高层管理的风格、业务流程等。但总体上还是有些规律可以寻找的。例如，可以通过结构的层级和管理的幅度来思考管理岗位的数量多少。
2.管理副职的设置
企业中设置管理副职本身是一个很正常的现象，但问题在于，很多企业设置了太多的副职，高层设置副职也还好理解，但很多企业是部门也是设置了很多的副职，而且是越是管理水平低下的企业，就越喜欢设置副职，而且副职的称谓也是多种多样，除了副经理，还有什么经理助理，甚至还有什么助理经理。过多设置副职会产生很多负面的作用，包括：
(1)人为增加了管理岗位的编制，特别是为了便于安排众多管理人员的工作，有时还不得不人为地增设科室，或者把原来一个科室就能圆满完成的业务化整为零，分设几个科室。可以说，副职过多是造成企业机构臃肿、人浮于事的重要根源之一。
(2)正职与副职分兵把口、各管一摊，对下，都拥有一定的权力，容易出现多头指挥，使下级无所适从;对上，本部门工作取得了成绩还好办一些，可一旦发生问题，往往会互相推诿。显然，副职过多，不利于集中统一指挥和严格的责任制。
(3)副职过多及引起的机构臃肿，势必造成分工过细，协调工作大大增加，在贯彻、执行决策上难以保持高度一致，影响工作的进度。
所以，一般情况，对于一个规模并不太大的企业，在部门层级，最好是不要设置副职，如果确实有必要设置副职，也需考虑分管相对饱和的岗位，充分考虑到管理幅度的问题。如果部门事务性工作偏多，需要集中管理，可设置秘书或者综合管理员的岗位，而不要设置助理的岗位。所以，管理岗位的设置，不是通过在一个部门内部无限的设置而获得，而是在公司发展与壮大的基础上进行的。越是管理水平低的管理者，他就越是想要层级化和金字塔化。因而这会大幅增加公司的管理成本，造成人浮于事、效率低下的情况。
另外来说说岗位设置的一些原则理论问题，这些原则有以下几条。
1.因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围及业务流程划定职位，而不应因人设岗;岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒;
2.整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能;
3.最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的有效性和市场竞争力;
4.规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。但也不能随意性，岗位名称就和一个人的名字一样，具有严肃性;
5.客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求，以客户导向为中心;
6.一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，70%情况下这个职位需要多少工作量，多少工作强度等等。
