人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。
第一，捕捉业务变化与战略性机会点，匹配人力资源重点工作
首先我们要能够去捕捉企业的变化。因为业务的变化一定是每年都会有的，有的可能会剧烈一些，有的可能会平缓一些，只有当我们能够捕捉到这些变化，才能够抓住一些战略性的机会。这里面我觉得有几个方面的变化需要关注，它们背后都蕴含着大量的组织和人才建设的需求。
方面一：公司的产品发生了变化。
我举个例子，比如IBM，其实IBM在上个世纪93年、94年那时候整个公司濒于崩溃，两年连续亏损将近一百亿美金。然后郭士纳上任以后对公司做了一个整体性的战略定位的调整。这个调整就是从原来的“卖产品”到“卖整体的IT解决方案”。因为他的很多大客户都认为，卖产品很容易，但是这些产品的整合、软件的整合很难，所以希望有一个公司能够提供完整的IT解决方案。
郭士纳就发现，那就发现其实IBM是全世界范围内少数的两三家能够提供完整IT解决方案的公司之一，所以他们就做了这样一个转变。那么这就意味着IBM为客户提供的产品和服务发生了变化，而这个变化传导到整个公司的话，很显然有一个岗位的人员能力的要求跟以前比是截然不同的，这就是他们的客户经理：卖产品的销售能力，跟卖解决方案的销售能力是完全不一样的。
所以他们就邀请了一干专家来研究“解决方案”的销售流程，做了最佳实践的萃取和提炼标准化，然后围绕这个流程设计了一个培养项目来提高大家的“解决方案”的销售能力。
这就是一个典型的例子，当公司的业务或者产品和服务发生了变化以后，我们要能够去思考在这个变化背后，对我们的组织和人才建设提出了哪样的要求。
方面二：就是客户的群体发生了变化。
当客户发生了变化以后，对我们来说也会有一些新的要求，最重要的一点可能还是对我们一线的销售会提出一些新的需求。当然这里面还会有各种各样的情况。我举两个例子。
有个朋友谈到，他们是做服装的，后来专卖店的定位发生了一些调整。原来是做普通款，现在做的是高端产品。那很显然，这个产品变化本身所带来的一个问题就是客户的变化。这跟IBM不同，IBM的产品改变了，但它面对的主要客户还是一些大企业的首席信息官。但在这个例子当中，他们的客户就变成了新的消费群体，那么跟这个群体打交道所需要的能力，对店员来说很显然就是不太一样的了。所以后来这位朋友反思说：“其实我们在这个店员的相关能力的提升方面做的是不够啊，他们可能还是用原来的对待客户的方式来对待新的客户，那很显然就是有问题的。”
方面三：就是组织的地域或者组织的规模发生了变化。
就比如组织扩张带来的需求吧，有的公司原来在一个城市变成在多个城市，要进入到不同的区域、甚至进入到不同的国家去。然后我们要设立总部，马上就会产生总部的定位问题，如何定位来避免总部走向官僚主义，跟一线公司怎么样去协同等等。这个组织的形态发生变化以后、层级发生变化以后，这里面就会有大量的组织和人员建设的需求。
以上说的是：人力资源规划时的第一个关键点，就是你首先不要想我们应该干什么，先看一看组织今年跟去年最大的变化体现在哪里，以它作为源头来分析我们人力资源部工作的议题。
第二，从人力资源工作到战略，找到关键逻辑
从公司角度的话，真正的需求是人力资源工作怎么样更有力地去支撑公司的业务和战略，驱动这个战略目标的实现，这是很多企业非常头疼的一个问题。所以，我们就要找到从人力资源工作到战略的关键逻辑。
这个关键点是什么呢?
关键点就是我们要识别出我们公司关键的成功要素或者战略性的能力，然后基于这个战略性能力，识别出我们的关键性岗位。我们来举例说明。
例子：
一个例子就是经常讲的这个华为的“少将连长”。 2013年，任正非先生在参加市场部大会的时候提出了“少将连长”这个概念。
这个背景是这样的：
2008年华为的体系建的已经是非常好了，华为这时就提出要授权一线。授权一线持续了五六年的时间，到了2014年的时候就发现，公司业务最重要的一个快速增长点是软件和服务业务的增长，原来的硬件业务的增长已经放缓甚至是趋于负增长了。那么软件和服务业务都是以项目的方式来交付的，而当年华为运作了9000多个项目，项目管理的水平是参差不齐的。很多海外办事处下面挂了很多个项目，管理幅度已经过宽了。一线的同事也提了一个需求，就是我们公司是以奋斗者为本，我们希望公司能够划小经营单位、为我们提供更强的激励，我们做的好，我们希望能够分享到更多的成果。
在这个基础之上，华为就提出一个组织变革的方向，就是打造以项目为中心的眼镜蛇式组织。前端小型化、特种部队化;后端网络化，能够有效地整合资源、敏捷地支持前端。这个其实也是效仿了美军的作战方式。我们看到美军现在的作战其实很少大规模作战，都是特种小分队去克服一个个具体的难题和项目这种模式。
那么在这个模式之下，任正非就非常敏锐地发现了一个问题，这个问题就是：项目经理，就是一线的这个主管、指挥官就变得非常重要。任正非的讲话里面谈到，在过去传统的管理金字塔这个框架之下，这个一线主管是个非常不起眼的职位，但是在今天我们业务增长的逻辑之下，在今天的这个情景之下，他们面对的是客户的CEO和高管团队，要解决的是一些非常困难的问题。所以，这个岗位的人员配置，必须要加强，通过人才的加强来去推动我们整个组织变革目标的实现。这是他提出少将连长的一个非常重要的逻辑。
在这个基础之上，华为甚至、我看他最新一次讲话谈到要在这个岗位上打破原来以岗定薪这个传统方式，就是要通过激励的手段吸引更多的资深管理者愿意到一线去担任这个项目负责人这个职位。
所以这就是一个非常典型的例子。
