问题： 净水行业 HR,应该如何做好人力资源管理体系？
人力资源管理体系，与公司业绩之间是相互促进的作用，所以内部人员管理很重要：
H集团总部位于上海，是一家集科研、生产和销售为一体的集团公司，旗下以净水器、空气净化器、净水洗碗机和核心耗材零部件为四大核心业务，拥有上海、江苏、广东、陕西等七大生产基地，售后服务机构遍布全国2000余个市县镇。
经过近十年的发展，H集团凭借独特的商业模式，在商用净水领域不仅求得一席之位，而且逐步发展成为行业领军企业。
时刻保持清醒的H集团并没有被眼前的行业地位扰乱视线。面对国内净水市场品牌林立、竞争激烈的格局，H集团认识到此时正是战略发展的关键时期，“前有强敌、后又追兵”，成则朝百亿目标迈进，败则处于平庸甚至步入衰退。
?
【案例分析】
针对H集团这种情况，我们做下详细解析：
在这样的战略攻坚时期，经过系统梳理和审视，H集团内部管理的问题逐步层层暴露。
组织体系官僚，效率低下
1. 组织架构很复杂，而且经常变化
2.公司层级很多，部门名称随意改来改去
3.各个部门自己设置岗位，因人设岗现象严重
4.部门墙严重，跨部门业务流程没有打通
5.存在授权不明、越级指挥的情况，导致下面员工无所适从，效率低下
6. 部分员工特别是职能部门，有看人办事现象，人情凌驾于制度体系
流程执行杂乱低效
1.流程owner缺失，出问题了不知道找谁
2.工作流程审批效率低下、环节太多，部分流程需要10天甚至更久
3.信息化薄弱，特批的事情(线下走)非常多
4.制度执行不彻底，很多事情发生后才知道有制度
人才供给和培养不足
1.部门和岗位调整频繁且随意性大，岗位责任不明确，任职资格不清晰
2.人员招聘需求随意，有时人力资源部好不容易招来人，业务部门却说不需要了
3.人才培训缺乏系统规划，通常只有入职培训缺乏专业培训
4.缺乏针对骨干人才的梯队建设
5.晋升通道单一、无标准，人才引进的标准不健全
人员绩效激励机制欠缺
1.职能管理部门没有建立绩效考核机制
2.薪酬确定以口头协商为主，缺乏标准
3.业务部门绩效激励重业绩轻管理
4.新老员工的薪酬差异较大
5.薪酬只能升不能降
6.对干部的评价，“一白遮百丑”
【解决方案】
经过对问题的深入分析诊断，确定了如下综合提升方案：
一建：高效组织管理体系
基于H集团运营价值链的聚化和优化，以及集团战略规划目标，通过“4+3组织设计模型”， 建立平台赋能型组织架构体系；分解优化部门三级职能，按照“组织高效、管控有序、人尽其才、责归其位”原则，规范设计各部门岗位，合理评估岗位工作量，设置岗位人员编制，控制人工成本。
最终将单体型公司组织架构升格为集团控股型公司组织架构，形成了总部层面的“一办一院七大中心”的部门设置，形成了大营销板块业务单元、大服务板块业务单元、大制造板块业务单元、大资本板块业务单元等可以独立核算、各自进取的“多发动机”格局。
二建：集团管控体系
随着H集团的扩张，收购的外部公司管理难度加大，对建立集团管控体系的呼声越来越高。集团管控体系的建立包括明确集团管控模式，设计集团总部职能定位，确定各部门三级职能，设计部门岗位体系，明确岗位职责，建立平台赋能型组织架构体系。在此基础上，还要进行下属业务单元的功能定位设计，并且明确管控机制。 ?
管控体系的要点包括：1)明确未来发展战略，确定集团管控模式;2)明确集团管控范围和管控边界，针对下属全资、控股、参股子公司性质不同，设计不同的管控权限;3)细化管控细则、管控权限，从战略、财务、人事、采购、研发、IT、品牌、业绩和风控9大管控条线进行管控设计。
在进一步落实9大管控条线过程中，一方面，基于每家公司的实际运营情况，设计不同程度的“三色管控表”。其中灰色事项为子公司提报，集团决策；蓝色事项为集团决策，子公司执行；橙色事项为子公司自行决策执行。 比如营销型公司，在市场费用支出权限中应给予更大的授权力度，适用橙色事项管控方式。另一方面，将原来的OA系统升级为集团版的系统，并将优化确定后的各事项权限设置在相应OA中的岗位权限中，进一步巩固落实权限实施。
