在企业从事管理变革，无论方法或形式再怎么多种多样，最终无非从两种角度入手： ?
一种是基于企业效率视角进行的各项组织变革； ?
另一种是基于利益分配角度来进行的管理改革。
除这两种没有其它能够作为企业管理变革的强烈动力。也相信这句总结对于有一定工作经验的HR或管理才能体会到。
企业的薪酬体系是最直观的利益分配体现，所以在企业里涉及到薪酬体系的改变，都是高度敏感而又十分重要的变革。 ?
问题： 那么薪酬体系该如何设计呢?
阳光公司是一家小型国企，主要业务是城市农贸市场的开发和管理，主要负责农贸市场内部规划、秩序管理、安全管理和环境管理等。公司约100人，人员结构中30岁以下的员工较少。公司组织结构分为高层、中层和基层。
自公司成立以来高层执行年薪制，年收入由上级单位核定。中层和基层工资执行的是岗位工资制，工资构成包括岗位工资、全勤奖、餐补、年终绩效奖。员工反映目前公司的工资构成过于单一，同一层级岗位的岗位工资一样，人员的工资没有差异。每年年底考核一次，也基本流于形式，获得优秀也就多2000元的年终绩效。
该公司主要是农贸市场的开发和管理，业务集中在市场规划部和市场管理部，但是这两个部门无论业务做的好坏，工资金额固定，基本上没有什么激励性体现，加上市场管理部有轮班制，需要上夜班，导致很多员工消极怠工，都想去职能部门。
公司也因为农贸市场管理不是很好，上级单位对公司的经营业绩考核逐年降低，公司领导的年收入也收到很大影响，为此公司领导急于改变现状，优化薪酬管理，增强激励性，从而提高员工积极性。
分析： 1.该公司想增加薪酬的激励性，该如何做?2.在绩效管理方面可以做哪些改进?
观点一
1、增加浮动工资的比重。
2、设计浮动工资发放的周期，及时奖励。
3、对不同工作制，根据其需求设置不同的工资科目。
观点二
除了岗位工资，还可以通过设置浮动工资，津贴等激励员工。
补充1: 员工工资和公司效益脱节，只有总经理的工资和效益挂钩，应该建立联动，年绩效奖好效益挂钩，把总经理基薪作为驱动因素，和岗位工资挂钩，改变大锅饭模式。另外加强过程绩效管理，设置月度绩效，不要等秋后算账算不出来。
观点三
从案例看它之前是岗位工资等固定部分，没有其他可以证明员工业绩好坏的部分。从纵向看，组织结构扁平化，可以适当拉长一点，也给员工一些晋升的希望。从科目设置看，激励性要体现，那浮动工资是不可少的，首先就是月度或季度可以设置绩效工资或奖金，考虑到现在没有执行过，浮动比例可以先占比小一点，过渡下。年度绩效考核的指标设置上要跟业务关联，想起到好的激励效果，管理手段要基本到位，年度的奖金适当拉开差距，而且现在市场管理员还有值夜班，夜班的津贴设置上可以考虑多给予一些。
讨论1: 科目的设置要思考作用，不能盲目设置。
观点四
需要先明确激励哪些行为或者贡献，然后再重新设计薪酬构成项。对行为方面，比如值班津贴，对绩效方面，增加月度绩效工资，逐步推行日常绩效考核。后期的调薪可以和绩效挂钩，逐步提现差异。
观点五：
1、首先应该祛除不合格员工、这是激励员工的最佳手段，这些事业单位的人，激励的最有效手段就是考核+淘汰。
2、夜班可以给夜班津贴的。
观点六：
1、该组织应该是属于扁平化组织，对于100人左右的企业，这样的组织形式就OK的。这也就意味着员工难以通过职位的晋升。因此在薪酬设计上应该是宽带薪酬制度，员工在岗位不发生变化的前提下，薪酬提升或者下降。
2、该企业年轻员工较少，应该适当利用绩效考核对员工进行淘汰，优化企业的年龄结构，同时为企业引进新鲜的血液。
3、市场规划和市场管理应该设置不同的KPI，设置相似的奖励标准。例如：市场规划每季度每年要达到什么样的标准，80%是合格线、超过有额外奖励之类的。市场管理也是类似，市场租户的满意度调查、周边的满意度调查、上级单位的业绩考核等都和市场管理部的员工的绩效挂钩等。
4、工资金额应该和整体企业的效益挂钩，即一荣俱荣，一损俱损。
5、市场管理部的轮班制度是否合理，可以从修订轮班制度或增加夜班津贴两方面进行考虑。
观点七：
关键就是优化人员结构，调整薪资结构。薪资结构拆分是必须做的事情，要拆分出一部分绩效工资。进行人员优化之后，相应的要对工作量进行量化管理，并把客户满意度纳入绩效考核中来，依据考核结果对员工发放绩效工资就可以了。
观点八：
这个案例我们应该从组织管理和薪酬绩效管理技术两个维度去考虑。这家企业的性质是国企，其体制的僵化程度、薪酬绩效调整的责权以及关联的人才制度配套权在哪?能不能动?是做组织的工作还是领导的工作?这些技术比薪酬结构和绩效结构设计、调整更重要!更头疼!
补充1：国企难的是岗位价值评价、人才晋升和绩效评估、考核、兑现。组织、机制的潜规则是难以体现岗位责能和薪酬、绩效公平、公正和标准、评价、发放平衡的。
观点九：
一定要谨慎，先从增加福利开始，收买人心，如果一开始就拉开距离职能部门的人，肯定会捣乱，告到上面也很麻烦;如果大家对福利都认可的话，可以尝试每个月或每季度发一些月度或者季度奖金，当然要和公司整体的业绩挂钩，有大家都发没有?大家都不发，这样大家会慢慢习惯收入上的差距。
解决方案： ?
确定薪酬设计的总目标
对企业来讲，薪酬体系绝对不是无端端要改变它的，任何管理措施都是要为企业实现某种目标而服务的，薪酬体系也一样。不同的企业、在不同的发展阶段，以及它面临到的处境不同。那么它的薪酬设计目标就不同，所以薪酬体系绝对不是一种固化不变的东西，而是要根据企业发展情况有效地进行调整，以达成企业最终目标。
有些企业要进行薪酬设计是因为企业过往薪酬体系设计得不科学，造成现有的人员感到不公平，员工觉得自己付出与得到的不对等，那么薪酬体系设计的目标是为平衡员工利益分配，达到稳定团队人心。而有的企业则是因为经营绩效不好，员工缺乏动力，旱涝保收、一潭死水，那么这时制定薪酬体系的目标就是：通过薪酬这个杠杆来撬动员工积极性，产生多劳多得的价值驱动力。
