1月7日晚，在伙瓣课堂，夏国玮老师为各位HR进行了公益分享。夏国玮，曾任多家上市企业人力资源专家负责人。拥有20年的人力资源管理经验。本次直播，夏老师就如何应对招聘中的常见困境为我们耐心地做了详细的讲解，通过列举一个个真实的干货例子，让大家进一步对招聘这件事有了更加清晰的认知，以及遇到困境时的解决方法。
下面，我将本次课程的精彩内容为大家做一汇总。
常见的三大招聘困难：
一、用人部门要的急，员工短期补给困难(举个例子：平时招聘一个人需20天左右的时间，但业务部门要求15天招到6个人，否则就是HR不支持业务部门工作)
二、用人部门要的偏，合适简历非常少
三、薪酬能力不匹配，谈薪入职受阻(薪资问题导致谈不拢，对HR的打击会非常大)
01.
在讲招聘的这三大困难之前，首先，我需要跟大家说的是这三大困难的核心思想：
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1.? 问题是招聘和候选人的问题，还是管理方法或者管理人员的问题？
( 答案：在实际的实践操作过程中。是企业招聘的问题，和候选人关系不大)
我们所谓的招人难招。其实背后倒过来想，是真的人难招吗?还是在招聘的时候，企业给的薪水少、公司给的工作的性价比不高?这个时候我们一定要想清楚一件事，招聘到底是招聘的问题还是候选人的问题。
同样，如果说是招聘问题，那么有个很重要的事情，究竟是我们所说的管理方法或者是管理人员有问题，还是HR有问题。
例如： 企业是单休，或者996，就注定了这个企业很难招人。或者市场上的行情，这个岗位给八千块钱一个月。你只给六千，注定了你很难招人。加班亦是如此。所以说，根本不是招聘的问题，但是却偏偏要我们HR买单。
在这里我可以告诉大家，招聘是全公司的事。很多时候不是HR有问题，是这个企业的管理模式，管理方法，甚至，这些用人部门用的人是有问题的。
2.? 招聘是需要短期缓解还是长期解决？
（答案：短期缓解不可丢，长期从体系上解决问题更重要）
举一个例子。 销售公司第一要招的人是谁?第二要招的人是谁大家知道吗?思考三秒说出你的答案。
第一难招的是销售人员。第二是招聘人员。
如果公司不停的要招销售人员的话，那么就意味着一件事，这个公司有可能招聘人员流失率和变动很大。为什么?因为招不到人，也留不住人。而如果总是出现补不上的恶性循环，就会换HR。所以第二个难招的岗位一定是HR。
我们要考虑，在招聘过程中，究竟是招聘人员有问题还是管理有问题。虽然很多时候，问题集中显示在招聘上面。但是问题的根本，是在企业的管理制度，管理方法等等一系列上。
招聘在很多时候。除了短期去解决一些问题以外，我希望大家把目光稍微看远一点。所以如果我们要去解决整体的系统性的招聘问题的时候，核心要解决的，就是招聘或者说企业内部的管理制度，也就是人才供给的问题。
注意：要长期的，从体系上去解决问题。
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3.? 多维度的系统性解决问题，是解决现阶段招聘最困难的有效方法
做招聘的小伙伴，如果你的未来发展方向是招聘总监，HRD，招聘经理等职位。那么一定要拥有系统解决问题的能力。
02.
第一个困难：用人部门要的急，短期补给困难
1. 要的着急的原因是什么？ 这个是解决这一问题的关键
2. 人员缺少规划?员工突然离职?业务突然增加?
3. 分类分析与解决，才是这一问题的关键。
着急招聘的原因分析与对应策略
1. 员工忽然离职：离职原因是什么？薪酬、氛围、发展前途？
员工离职要看他离职以后去哪儿?这是最重要的事情。比如：员工去下一家公司时，会把公积金接收函返回，这个时候HR可以看员工去了哪家企业，这家企业和原单位是什么关系?行业里是否规模比原单位更大?或者员工在新公司稳定之后，HR再与离职员工进行交谈，此时会接收到相对有用的信息。包括人际关系冲突问题，薪资问题。或者发展前途遇到阻力等问题。然后及时将这一情况解决掉，否则会造成部门留不住人的情况。
举例来说，去年有一家很大的公司在招聘时候一直有问题，那个岗位叫材料工程师，是一个很细分的岗位。平台很大，公司很稳定，但是员工一般12-18个月就会离职，我们当时解决办法就是，看那些离职的人之后都去干嘛了。后来我们发现，有一个比较统一的规律，就是他们虽然下一份工作还是做材料工程师，但是薪资都比现在高20%-30%，那问题就很好解决，办法不是去再招人，而是本公司工作了12个月以上的人，要进行提薪。
所以你看，就算部门要得急，也要试着去了解员工的辞职原因——虽然你是同行业老大，但你工资还不如别人，那就难怪员工要离职了。
所以人才供给问题本质不是招人问题，而是留人问题。而留人问题的本质，就是那20%-30%涨薪的问题。这么一看，问题其实就很简单了。
当然，现阶段这个问题可能很难解决，所以我们还要想着，该如何把人留住。
2.?? 部门临时业务增加：短期还是长期？第三方购买服务是否可以？业务增加是临时还是预期。
由于业务增加，部门要人会很急，30%的增长业务没人做。这时我会问他一件事：这30%的业务，是长期还是短期的?
他说是长期的，但后来了解我发现客户说是短期的，所以我就跟部门说，既然是短期业务，就不要着急招人。不然业务做完了，之后这些人裁员又是麻烦事。所以这时候要找的是兼职，或者招外包公司给他外包出去。
不一定非要听用人部门的，着急去招人，看看有没有别的解决办法，这个是要和老板去沟通的。
3.?? 员工忽然辞职：过去绩效表现？辞退具体原因高发还是偶尔？
如果辞职频率高，那就是他的管理者有问题。
比如这个员工绩效好，结果3-5个月离职了，这种情况下不要去做招聘，反而要先去看看，这个管理者是不是有问题。
我再举个例子吧，浙江有家公司，员工3-4个月就干不下去，后来我们跟老板说，跟全国公司的数据比起来，你的核心问题不在这里。当然招聘我们还给你招，但我们需要想一想，为什么别人家员工不走，你家员工走，你得把这件事讲清楚，否则这个问题我们没法解决。
所以要关注离职的频次频率，不要只关注辞职本身。
第二个困难：用人部门要的偏，合适简历非常少
1.?? 中小企业中很多岗位都是因为招人，演化成因人配岗
一个员工在岗位工作3-5年后，岗位就不是因岗招人了，而是因人配岗。工作内容不再是标准化的内容，而转为了个性化。
举个例子：原来招到的人，只是单纯做招聘的。后来发现，这个小姑娘，不但会做招聘，还会做公众号。公司的公众号做得也不错，推文每次都有1000+。等这个小姑娘辞职之后，我们发现，这个岗位内容变了。等再招聘的时候，就会把岗位职能从单纯的招聘，加上一个会做公众号。这就变成了因人配岗。然后就会发现岗位变得非常难招了。也就是从标准岗位变成了非标准岗位。
2.?? 非标准岗位的招聘难度较大，所以招聘前应当做好招聘梳理工作
注意 ：招聘之前一定要做好岗位梳理工作。把个人属性的内容去掉，回归到原有的岗位上。
举个例子：花8000招来的人，等离职过后，想再招到同价位的人却发现很难。为什么?因为这个人的市场价值可能已经到了一万二以上。所以，要梳理清楚公司需要招的人价值到底是八千的还是一万二以上的。不应该按照离职员工作为对标。
用人部门要的偏的应对策略：
1. 做好岗位梳理，岗位梳理中最重要的是，对比市场岗位中的工作内容与要求。
一定要紧跟市场招聘信息。(敲黑板： 比如我们招销售，或者程序员，Java工程师等。一定要看的是同行业的工作内容是什么?薪资给的是多少?一定要关注市场对标。这个东西一定是要日常更新关注的，因为有可能能将老板说服。)
2. 每年进行部门岗位梳理，根据工作内容及时更新岗位说明书，提前纠正岗位工作内容偏差。
用人部门大部分是业务精英，业务管理者，但是他们管理新人的能力有些是不行的。所以HR要帮助管理者的一件事，就是每年对他进行一次岗位梳理。最重要的一件事情是去帮助他降低他对一些岗位上面的不切实际的妄想和链接。
3.?? 工作内容、能力要求、公司综合口碑、岗位薪酬与职级等关键要素的平衡非常重要。
如果薪资给不到，那么就降低预期标准，做好员工关怀。
第三个困难：薪酬能力不匹配，入职受阻。
1.企业给的薪水高，为什么还进不来人?
是领导自己以为给的多，还是真的高于市场;(有的领导咬牙切齿的说自己招的这个岗位给一万，但其实，这个岗位在市场上早就达到了一万五起步的水准。)
2. 薪酬的决定不是来自公司内部的薪酬，而是来自于市场定价。
3. 每增加一项能力，意味着薪酬的增加会大幅提升。(HR如果发现很多应聘人员都是因为薪资问题不来，那么可以跟领导协商解决。如果领导不同意，就继续碰运气)
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薪酬能力不匹配的应对策略
1. 关注岗位的市场水平，做好薪酬调研
2. 非必要能力，尽量减少
3. 不必跟风大企业或标杆企业，能力刚刚好，薪酬最匹配
4. 低薪-高薪策略可以调整招聘人员的心理预期
最后，我想教大家一个技巧，心理预期技巧，让你的招聘成功率高达80%。
我们在选人的时候推简历。一般老板或者用人部门会说，我要招个人，给8000块钱，这个时候你应该怎么办。
8000块有可能会招到一到两个人是符合的。但是这个时候千万不要把这1-2个人推出去。千万不要推，这个时候你可以给领导六千块钱的，但是能力达不到的。或者给领导一万二水准的应聘者，能力达到的。或者6000、8000但是能力达不到的这么几类人，让领导面试。
这种情况下，领导的心理预期会不断调整。哪怕这个时候HR会被骂你总是招不到合适的人，也要扛过去。一旦通过这一阶段，薪资策略就容易成功。否则会造成领导不停比较，把应聘者都比较没了的情况。
这场近一个小时的直播课，累计在线观看人数六千一百人次，可谓人气爆棚。夏国玮老师从招聘困难的核心思想入手，深度挖掘了招聘三大困难的具体原因及解决对策，为我们上了一堂生动且干货满满的课。
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