我们来看阿里政委四大角色在个体、团队和组织这三个维度中的践行。
个体维度
第一，人的问题的合作伙伴——提供员工关怀
初期，阿里在全国各地建立了很多分公司，员工大多是异地招聘来的，之前可能对要工作的城市一无所知。为了让员工安心工作、生活，打通人际关系，政委就会为这些员工制定当地生活的小手册，今天来看可能比较容易实现，手机搜索就可以了，在当时的条件下，就显得难得可贵了。
同时，政委会在员工间搭建信息平台，让大家相互了解，比如租房信息等。这些细节是政委切入工作很重要的环节。
在这个环节中，有一个非常重要的目标，就是获得员工的信任。信任是建立于工作或者生活中的交集，有时微小的行为或者动作就能够取得。
- 人力资源的增值——职业生涯路线的规划
很多人说职业生涯规划不靠谱，因为真正能规划职业生涯的人只有自己。
《联盟》中有一个非常有意思的案例。
一个新员工第一天到岗，他的主管就跑过去问他，“你打算在我们公司干多久？”
新员工非常胆怯地回答，“我想干很久。”
这个未必是事实，因为员工在一家公司一般会做4年左右。
得到这个回答之后，主管继续问，“你现在年薪是多少？”
员工回答，“现在是10万。”
主管说，“如果4年后有猎头公司挖你，你觉得多少钱合适？”
员工想了想说，“可能要翻一倍，20万。”
主管接着说，“如果你做的岗位价值20万，你觉得要具备什么技能？你自己列一下。”
员工列完以后，主管说，“你把自己现在具备的技能，和20万年薪应该具备的技能对比一下，中间的差距就是这4年你要学习和填补的。”
所以给员工规划职业生涯，一定不是站在公司角度的，而是关注个人的自我增值，而这一部分的增值，公司也会有相应的收获。
第三，公司与员工之间的同心结跟桥梁——公司信息的同步
首先是，员工的安全感。
如果公司在全国各地有分公司，那么分公司的员工相对来讲安全感稍微要缺失一点。因为他对于公司的信息获取只能来自他的上级管理者，今天来讲可能情况要好一些，因为我们有了大量的信息同步工具。但是总体来讲，知情权对于员工而言，越来越重要。
阿里在管理上提出了一个概念，叫做把员工当成年人看待。
以前很多组织管理者总是把员工当小孩子看待，告诉他应该怎么做，比如早上不能迟到。那么如何管理成年人呢？你不需要告诉他应该怎么做，只需要告诉他做这件事情的后果是什么。所以在很长一段时间里面阿里是鼓励员工去犯错误的，犯错误的背后的逻辑，是当员工有尝试新事物或者新方法的想法，公司都是予以鼓励的。鼓励的同时会告诉你说，如果这件事情失败了，你可能面临的后果是什么，所以要不要去做是员工自己的决定。
这种做法我们称之为把员工当成年人看待。因为成年人是会为自己的决定负责任的。
第四，倡导价值观和坚守底线。
价值观是组织倡导什么，我们是一群什么样的人，我们想通过什么样的方式来做这些事情；
底线是高压线，很多公司叫做严重违规行为。
比如说前两年阿里出了一件很大的事情，有四个工程师因为抢月饼被开除了。
每年中秋节各个大公司都会在网上比拼自己的月饼有多漂亮，这也是一个很好的公司文化化输出方式。那一年阿里做的月饼确实很漂亮，因为数量有限，所以采取摇号的方式来发放，
有几个工程师就写了一个小程序把所有的月饼都摇到手了。被发现了以后，阿里把这四个工程师辞退了。
很多人说一盒月饼撑死了几百块钱，而一个工程师的价值是几百万甚至上千万，为什么要这么做呢？
是因为阿里觉得诚信是无法突破的底线。可以做不到，但是不能作假。因为阿里是一家以商务为主的一家公司，而商业诚信是非常重要的，商无信则不立。
组织里个体对于价值观和底线的坚守，对政委来讲是非常有挑战性的。
另外，在组织中，要让员工对底线有敬畏之心。
在一个组织里面，高压线无外乎是几种：跟钱相关；跟诚信相关；跟客户相关。
这些事情都非常明确的让员工知道没有儿戏，一碰到就会死。如果我们建立起这样的敬畏，整个管理会变得更加通畅。
