我们都知道HRBP是人力资源业务合作伙伴，许多HR都想转型做HRBP，那么为什么要设置BP岗位，怎么样才能叫伙伴呢？
现在许多企业都设置了HRBP的岗位，但HRBP的水平却良莠不齐，有的只是挂着HRBP的名字干的更多的是HR的事，比较好的就是帮团队分析一下用人成本和各岗位需求，对所属业务团队的人员有个明确的了解和较长期的规划。但是对业务的支持，大多只是与业务混在一起，却还无法做到和业务的能力互补。所以我常常说一个合格的HRBP就是企业人力资源总监的最好后备人选，因为企业人力资源总监其实就是老板的HRBP，而HRBP是某块业务，是小人力资源总监。这也是为什么很多企业搞HRBP却搞的不怎么样的原因，想定义做业务的伙伴，最后却做成了业务的伙计，因为HRBP的能力要求比较高，而市场上合格的HRBP却太少。
一个HRBP是否合格，不仅仅是个人能力问题，还要考虑以下三方面，才能做成人力资源业务合作伙伴。
1、就是上面说的人员不完全具备HRBP的能力要求，做不了伙伴。HRBP最主要的角色定位是要深入业务，理解业务，识别业务需求痛点，提供解决方案，并执行到位，那么就需要HRBP具备聚焦客户、理解业务能力、澄清(发现并确认)问题、结果导向(实干)、人力资源专业能力(通才)等等能力，不然就无法很好履行角色定位。
2、HRBP未能和业务建立起良好关系、取得业务的信任，被业务部门圈子排除在外，这样就没有机会去理解业务发现问题，无法发挥价值。当然最好的建立互信关系的做法就是找机会展现能力和价值，同时展现出随和谦逊友善的被他人喜欢的风格。
3、未能得到平台和体系的支撑，无法独立完成所有工作。HRBP应该脱出精力去了解和发掘业务的需求痛点，而不是花大量精力去做事务性工作，因此企业应同时建立SSC(人力资源呼叫服务中心)，承担起日常的事务性服务性工作，同时HRBP能识别需求问题，但不一定有专业能力独立制订解决方案，或解决所有问题，所以需要企业建立COE(人力资源政策专家中心)提供专业层面的支持。
