人力资源有种幻觉是“员工满意即为佳”。
实际上，这里牵扯出一个问题，就是HR在对内管理上，关键精力应该向上看（重点看老板和战略），和向下看（重点关注员工满意度）。
这里说个实例：
我在一家企业担任学院院长的时候，一个区域的人力资源总监W女士来电求助：“我们区域准备做一次团队建设，您经常组织一些公司层面的活动，给我们点建议吧？
于是我问她：“你原计划做什么团建活动？”
她说：“我安排小伙伴问了办公室的员工，他们都很高兴。有的说想出去野营登山，有的建议去卡拉OK，还有的说想去国外感受一下异域风情，有个别员工还问，如果地点远了公司会不会派车，还有员工问亲属能不能一起参加……
所以，我们想做一次户外的团建活动，大家去远足、露天烧烤、唱歌，这样应该很开心。”
听到这里，我感到后背一阵阵发凉，忍不住问：“你确定要这样操作吗？”
她回复我说：“其实我也很困惑，拿不准这样老生常谈的团建方式是否足够好。”
我告诉她：“这不是好不好的问题，如果你问我建议，那么我就建议你再找两类人问一下。一类是几个部门的总监或副总，另一类就是你们的大老板。”
当天下班前，W女士给我回电：
“我问了您建议的两类人。首先问了几个部门的副总，其中管规划设计的刘总说，他们部门日常和营销部门经常有一些业务上的PK，而且除了业务工作之外大家来往不多，所以他建议在这次团建的时候能够让这两个部门的同事穿插在一起，联络一下感情；
另外他们部门的工作性质要求大家经常出差，这次团建大家难得聚在一起，也希望单独给他们留一点时间，找个地方在轻松的环境下进行一次工作复盘。
然后我又去问了区域总经理张总，张总说这次团建很好，应该早点举办，区域这半年人员流动比较大，趁这个机会大家好好地融合一下；
另外新入职的同事不少，到时可以找一个放松的环境，比如游泳馆、会所等，每个部门选一位新员工代表跟他交流一下，让他对大家多一些了解；
还有，这次不光是玩，最好还能够找一个外脑，跟大家分享一下行业发展的新动态；
最后，这次活动一定要办出质量，如果费用上有问题，随时来跟他汇报，他会给财务打招呼……”
听完后我问她：“现在，三个层级的人给你的意见都不太一样，你听谁的？你此刻的想法，还是去远足、烧烤和唱K吗？”
其实，从上面这个案例不难看出，人力资源部发起的很多活动，其指向实际上来自于组织的需求，而组织是分层级的，对于高层、中层、基层三个层级，我们到底应该如何去看待呢？
我们在设计任何人力资源相关活动，比如招聘、培训、团建的时候，公司的中高层才是我们真正的“大客户”，由于每个层级的“痛点”“尖叫点”不一样，我们必须在关注精力的投入上有所侧重。
公司的高层决定了人力资源部做事的方向，中层决定了做事的内容，而基层的建议可以在活动形式上作补充。
为什么说员工满意度是一个陷阱呢？
从上面的案例可以看出，员工提出的建议大多集中在活动形式上，而如果HR只注重表面功夫，甚至不惜在形式上花大价钱，那么必然离业务内容、战略方向越来越远，做得越多也就错得越多。
也许老天总是不给世人一些皆大欢喜的结局，上面这个故事还没有结束。
在W女士组织的那次团建活动结束后，我正好有机会到该区域做管理会议。
从现场来看，W女士在会议组织、行政接待方面非常出色，但会议结束后，我和区域总经理单独聊天时，他突然跟我说：“院长，你长期在总部，帮我物色一个优秀的人事总监吧。”
我吃了一惊：“你们不是已经有一个人事总监了吗？怎么，不合适？”
这位区域总经理接下来说的话很值得HR反思：
“我需要的是一个真正能帮我解决问题的HR，不是一个居委会大妈。”
那一刻我想了很多——关于人力资源工作的定位、价值呈现。
居委会大妈负责社区里家长里短、杂七杂八的琐事，离战略、业务非常遥远。
一个居委会大妈，即使她让社区里所有居民都满意，但随着时间的推移，她依然逃脱不了被业务出身的领导淘汰的命运。
为什么总有人说HR吃力不讨好？这或许是最重要的原因。
所以，人力资源管理者不要期望从行政角度寻找自身价值，而是要从业务内容的关联性上思考自身存在的意义，这才是HR密联业务的本源思考。
