第一次见到隆雨是在2013年11月份的全国优秀HRBP集训营上。她在讲台上神采飞扬给我们讲述京东人力资源未来五年发展规划，描述最佳雇主品牌。温和的中文夹杂着偶尔的英语更像是一场大型的公开演讲，重要的是整个培训期间她没有一句重复的话，思维连贯而流畅。
在此之前，她在京东HR体系内部就是神一样的存在，公司内部员工称呼她为“rain总”。我们有时会收到HR team邮箱共享的各大区HR新人入职简介，甚至同一天内会收到2-3个区域推送的小伙伴信息，他们来自五湖四海，也有些来自中国顶尖学府比如清华、北大，整个组织对人才的重视和节奏的快速可见一斑。隆雨时有祝贺的回复。遇到重要的节假日她可能还会发一封祝福和提醒邮件，有几次是全英文版的且时间显示凌晨左右，磕磕碰碰的读完邮件才知道她是在国外出差期间给大家发来的祝福。
这些语焉不详的记忆片段停留在2013年。随着业务的快速扩张和组织架构的迭代，HR内部也在推动变革，我后来渐渐看不到她的邮件了。离开京东后我对老东家的动态也有关注，不过rain总一向是极为低调，直到最近各大媒体公布她辞去京东CHO职务的新闻又一次读到了她的公开邮件，那句“一日京东人，一生京东情”的魔咒燃起了无数老京东人的情怀。
尽管世事变迁，很多HR的伙伴已经离开京东，但大家曾经共同经历的电商野蛮生长的时代印记尚在，那是一段在同一时空下团队浴血奋战的历史，标榜着京东特有的“文化味道”。
01
我们曾以240迈的速度奔驰
2013-2014这两年是我作为HRBP在过往职业生涯中最充实最精彩的日子，那段时间片区分拣中心和运输中心成立，之后配送大规模标准化建站，我们和业务一样几乎没有休过一个周末，每天加班到晚上11点多，末班车也是赶不上的。和我同时加班的还有当年校园招聘的小康康，他有一辆二手摩托车，下班后他用小摩托车送我回家。我们穿行在广阔的大马路上，大风呼呼刮过，天上的星星特别明亮，坦白说一天工作日清内心是快乐的，同时也期待着迎接明天新的挑战。
如果用人效数据呈现，一个HRBP服务200-300个内部员工，这是当时的真实情况。rain总说过一句话，我们是以240迈的速度奔驰，而且还要在这样的高速下安全换车轮，我们必须全力以赴。
可以说，京东组织架构的变革、业务流程的优化和文化价值观的传承每一项都有HR们的参与和协助推动。
就像京东价值观的轮训，梳理由东哥亲自牵头，首轮对总监级以上员工进行培训，最终每个业务部门都要覆盖全员培训。当目标任务分别拆解后，我们联动片区的业务负责人全程跟进所辖区域价值观宣贯，哪怕有一个人请假未参训，我们也会跟进到底完成闭环。
就像京东的人才盘点，通过九宫格的盘点工具，除了盘点现有人员的人岗匹配度，还要识别组织内的高潜人才和盘点出关键岗位的后备人选，完成高潜人才发展方向和计划的制定。这种梯级式的人才发展体系COE们自上而下设置规则、运行算法，HRBP们又自下而上从收集基础数据、梳理逻辑关系、监控效能，将一系列方案落地实施，恐怕不是外界一句“京东HR团队有角色缺位”所能理解的。
就像京东每天的早会制度，从总部到各个业务条线，到省区分公司，业务老大与各个职能部门的leader汇报工作进度和讨论异常，便于大家加强沟通和了解业务运行逻辑，从源头上解决问题。
那种曾经身为京东HR的骄傲和自豪也会在校园招聘的宣讲会上呈现。我们向莘莘学子介绍京东的组织架构、业务模式，还有每年200%的业务增速，向他们介绍京东那只微笑的、泛着银色金属光泽的“JOY”狗。而答疑时间有大学生提出“猫狗大战”的隐喻又将宣讲会推向另一轮高潮。
然而，随着京东人员规模从三万人到六万人，到今天的十六万人，文化和价值观的传承或许遭遇着更有压力的挑战。
02
文化稀释的另一种阵痛
2015年即使不在皇城根，我们外阜也慢慢感受到空降高管后组织文化的稀释。公司内的关键岗位分布着来自各个世界五百强的武林高手，原有文化与外来文化的冲突，老京东人的“草莽兄弟情怀”与新京东人的“职业经理人素养”，或许拉帮结派、文化稀释的序幕由此拉开。
举两个极端的例子。京东内部倡导ABC的汇报原则，比如A在邮件中向上级汇报工作，邮件需要主送直接上级B和隔级上级C。就是说考核A，我们会深入到B和C，最终根据综合情况来决定A是否能够升职加薪。我们同批入京东的HR伙伴在直接领导的几次提醒下理解和接受了这种汇报方式。后来几年我们各自的条线组织架构有了细化，彼此的汇报关系也发生了变化。有一次我听到某位伙伴吐槽以后邮件不敢再抄送隔级领导了，现任领导认为他有越级汇报的嫌疑。
这类事背后的本质是管理者对文化解读的差异。退一步说，某些京东高管们是否真正认同了企业的文化，是否接受过系统的价值观培训。我们常说“志同道合”，基因相同相比于能力本身或许更重要吧？
另一点是京东对腐败零容忍。2016年的另一个极端是区域举报成风，人人自危。当一个事件发生后我们从事实判断上升到价值观判断，原本用来“以正视听”的京东核心价值观变成帮派们之间打击报复的工具。
这一类问题的底层逻辑是从挑战人性出发，而不是优化管理流程。干掉几个基层管理者解决不了已经发生的问题，从流程上优化指导员工做正确的事和如何正确的做事更有现实意义。就像站点和仓储作业的标准化，通过链条分解成很多环节，每个环节之间又有监控和检核，确保公司对业务是可控的。
03
完美是个伪命题，回归企业经营本质
2012年联想的员工在网上发布《公司不是家》的文章引起一片轩然大波。柳传志回应：一个企业应该遵循的最根本原则是发展，只有发展才能为股东、为员工、为社会几个方面负责；而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引入竞争机制。
柳传志还说，从企业发展的角度，从大局的角度看问题，才是最根本的以人为本，最根本的为员工负责。如果用局部为员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长中，企业的主旋律只能是战鼓和激昂，中国会失去联想。
这段话真实的阐述了企业与个人的关系：为了一个长远的目标，各司其职，承担彼此的责任，一起为结果负责。
这两天京东的新闻被各大网站刷屏了。东哥曾说不会开除任何一个兄弟，这是一种朴素的情怀，也对京东未来发展充满自信。然而，企业经营终究脱离不了它的本质。
东哥终于对取消配送员底薪深夜发文，取消底薪不是为了降低大家的工资，而是通过调整薪酬结构大幅提高揽件提成。共同增加公司和员工的收入，是本次调整唯一的目标。
这段发文每个人解读可能不同。作为曾经的京东人，我认为这更是对企业和员工发展负责的态度。配送员的转型之旅势在必行，拥抱变化，学会适应，这将是十几万配送员面临的新挑战。
