8月9日，在华为开发者大会上，备受市场关注的华为自有操作系统鸿蒙亮相，惊艳四座。
中国企业在起起伏伏的发展历程中，一方面懂得在技术上未雨绸缪，一方面也学会了在人这方面未雨绸缪。
众所周知，华为的人才管理模式是业内一绝。
尤其值得说道的是华为的薪酬体系。
华为的薪酬体系是1997年设计的，到现在已经使用了20多年，员工的人数从2000多人增加到20万人，薪酬体系现在还能很好地使用。这个体系对后来华为的稳定发展、持续发展起到了关键作用。
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经营衍生的管理命题
“冲上山头后怎么分成果”
华为人力资源体系建设和公司成长的历程基本一致。
作为一个民营企业，华为也是从零开始、从小公司开始，凭着任正非老板的个人智慧，注册成立公司，靠代理别人的产品获得了第一桶金。
后来有了钱以后，他不像别的老板有了钱就去搞房地产、炒股票，而是投入研发。
华为真正的人力资源管理是从1994年开始，当时在销售部里成立了考评办公室，解决如何分配销售人员奖金的问题。
“弟兄们冲山头，流血流汗，冲上山以后怎么分成果呢？”
这是华为原始的人力资源管理的萌芽。
我从1995年开始做市场部考评办公室主任，这也是华为的人力资源管理的起点。
开始的时候，我把问题想得较为简单，根据员工的销售业绩，奖金自然就可以算出来。
但是后来事实证明这并不是一件简单的事。
比如，当时安排素质最好的销售人员到一些战略市场城市，在很难进入目标市场的情况下，销售人员可能没有业绩；
而对于一些相对偏远的城市，恰逢大力发展农村通讯产品的时机，派销售人员过去，业绩都很好，这样奖金算下来差别悬殊。
比如派到乌鲁木齐的工作人员奖金能拿到十几万，而派到上海的人员奖金可能还不到5000元。
如果按照这种激励导向，战略市场就没人愿意做，但如果进不了战略市场，华为无法达到市场的制高点，就永远是三流公司。
我们觉得这样的考核方法与华为的价值观不一致，却不知道应该如何考核才是正确的。
还有其他类似的一些问题，所以我们请来了彭剑锋、包政、吴春波三位教授给华为制定销售人员的绩效考核制度，这是在写《华为基本法》之前的事情。
在考核制度中，不可避免会涉及考核等级问题，也就是给员工的评价结果分为几个等级。
当时从国内外知名企业的绩效管理实践来看，他们的考核等级一般分为：三个、四个、五个。
华为最早的考核制度是由彭剑锋、包政和吴春波设计的，我们当时使用的是五个等级法：S、A、B、C、D。
每个等级都有比例的要求，比如S是15%，模仿日本的生产制造体系。
五个等级，强行做比例分配，必须按照S、A、B、C、D比例的要求做出来，而且一个月考核一次。
开始的时候，我们很认可这种考核制度，但是半年以后，为什么考核制度难以继续下去？
每个月都得强制分布，D必须得有，这个时候就感觉到压力很大。
考核是一把双刃剑，考核太严苛会损害员工的积极性。
本来有的员工没有那么差，但是越考核越差，而且我们发现考核完，员工业绩没太大的变化。
后来我们逐步演变，从月度考评改成季度考评，从五个等级变成四个等级，逐步改良，在工作中进行改进。
这是最早的华为人力资源管理的起步，从S、A、B、C、D五个等级开始。
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从“秘书处”试点建立职业资格标准体系
1995年与彭剑锋老师合作以后，恰逢我国劳动和社会保障部有一个从英国引进的职业资格项目，希望在中国找两个企业做试点，彭老师推荐华为和北京外企人力资源服务公司做先期试点（注：1985年，英国政府委托主要的工业机构，开展职业教育研究，界定国家统一的职业资格内涵。1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目）。
华为对此很积极，我们去英国进行了学习培训。
英国国家职业资格标准体系，包含销售、技术开发、行政管理等职业类别。
一个学生从学校毕业，走向社会以后就会进入职业资格识别认证体系，企业里有记录，有专门的督导和评估体系。
当时我们学习后认为对华为着实有效。
因为当时也有大批的应届毕业生进入华为，但普遍缺乏职业化意识，其实当时整个中国也是这种情况，职业化意识比较淡薄。
企业对研发类、销售类、生产经营类的工作要求不同，培训时如何与他们的具体工作要求结合起来？
我们觉得可以尝试做职业资格标准。
首先是从华为的秘书处开始的。
1996年华为已经具有一定规模，员工人数达2000多人，拥有三四十个秘书。
我们发现秘书中学历越高者，反而工作干得越差，比如大专生干得最好，研究生干得最差。
研究生进公司以后常常想着换工作，他们会忙于发展与领导的关系，希望去研发部门、销售部门等。
对大专学历的学生来说，他们对这份工作就很满意，所以就很投入、很认真的做事情。
这种情况下，秘书们到底应该做什么，究竟什么样的秘书才是一个好秘书？
我们为秘书工作做了标准，分为1—5级。
比如，秘书打字的速度每分钟必须超过80字以上，熟练掌握Word文本、Excel表等最基本的技能。
除了这些以外，专门有一套标准体系，涵盖会议通知、组织会议、布置会场，会议纪要、文档归档。
根据部门之间的共同机制，制定了秘书工作的五大模块，使秘书工作具有了标准化。
有了标准以后，就可以评级。
一级秘书需要考试，比如打字速度，没有通过者需要再次考试。
从一级秘书到二级秘书可以涨工资，到五级秘书可以升职为部门经理。
这样秘书就知道在哪些地方可以提升，不仅提高了秘书的技能，而且打开了职业通道。
这是华为对工作技能规范的要求及任职资格的体现，也是华为员工职业化能力建设的开始。
在华为的那个时期，薪酬也没有标准，每个月每个部门都在申报要给员工调薪，每个月我把调薪表交给老板，老板感到很头疼，批了心里不踏实，不批可能失去人才。
后来老板要求不交那么多资料，只提供一张表，把评价说清楚。
在这以前，公司也遇到了很多薪酬待遇方面的问题。
因为员工多了，老板并不全都认识，不像公司小的时候，谁干的好、积极性高，老板都能看在眼里。
当时华为成立了一个工资改革领导小组，大概由30多人组成，都是各个部门的负责人和人力资源部的人。
工资改革小组工作了三四个月时间，每次讨论工资怎么改，但每次开会都没结果。
因为每个人都觉得自己部门很重要。
比如研发部门认为，华为是高科技企业，研发最厉害，所以工资应该最高；
销售认为能把差的产品卖出去，肯定是销售厉害；
财务也不示弱，认为新招的会计是博士毕业的，未来很有前途，现在工资给的少留不住人。
未来重要还是现在重要？
未来和现在到底是什么关系？
到底是人重要还是业绩重要？
谁都没法给个判断，因为没有判断依据。
中国那时候还没有咨询公司，后来我去香港考察10个公司，觉得Hay Group（合益集团）有一套比较好的方法。
Hay Group给华为最大的启发是人和岗位可以分开评价。
Hay Group对每个岗位都有三张评估表，第一张表评价的是从事这个工作具备的基本的知识技能；
第二张表评价的是这个岗位面对的问题难度；
第三张表评价的是这个岗位的应负责任有多大。
每一张表有很详细的分数表，每个岗位通过三张表评估后有一个分数，比如200分，不同的分数区间对应有薪酬等级。
这样就把人与岗位分开了，根据岗位的客观情况来进行评价，而且建立起了工资等级。人的工资应该是多少？
与学历没有关系，只与岗位有关系。
员工在这个岗位从事的绩效好，就可以调薪。
这是一项很重要的改革，前前后后用了两年时间，大概花了100多万美金，这在当时是很高的成本。
加上其他方面的投入，1997年左右华为为建设起一套职业资格评价体系、薪酬体系大概花了200多万美金。
华为构建这套薪酬体系的价值在哪里？
当时的华为2000人，现在20万人，整个薪酬等级架构还是能用。
如果这个薪酬等级架构没有这样的适应性，2000人可以用，2万人可能就用不了，就得推倒重来，对一个公司来说这样的损害有多大呢？
影响会非常巨大。
之所以薪酬体系不能用了，具体会反映在应该工资高的人，而实际工资低，应该工资低的人，而实际工资高。
当把后者的工资调低的时候，一大批人就会离开，这会对公司的经营产生灾难性的影响。
华为的薪酬体系是1997年设计的，到现在已经使用了20多年，员工的人数从2000多人增加到20万人，薪酬体系现在还能很好地使用。
这个体系对后来华为的稳定发展、持续发展起到了关键作用。
现在华为出来的人有两个标识，一个标识是工号，表示这个人是什么时候加入华为的；
第二个标识是等级，比如是18级还是20级等，表示其在华为的岗位重要性与资格等级。
为了能够招聘到最优秀的人才，聘请Hay Group帮助华为建立了主要岗位的人才素质模型，当时HAY GROUP提出了18个要素词典，是一套方法论，也是一套体系。
素质模型很重要，华为每年都要招毕业生，1998年招了3000人，1999年招了5000人。
一个人除了要专业能力以外，还有很多潜质。
怎样挖掘人的潜质？
当时华为做了素质模型，每一个素质分3—5级，研究个人的素质。
我们把表现最好的和表现一般的分为两组，对这两组人的素质差异进行对照，并分析业绩优秀组的主要素质特征，并建立相应的素质模型。
华为在1997年前后做了研发人员的素质模型、销售人员的素质模型。
其实当时做完并没有实用性，后来又请当时香港大学张志学博士来做进一步的实用性研究，现在张志学是北大光华管理学院的教授。
华为这一套素质模型标准从1998年开始到现在一直用于校园招聘和社会招聘的标准，对华为挑选更多有未来发展潜力的人才起到了巨大作用。
经过3年多的努力，华为逐步建立起一套人力资源管理体系，包含绩效考核、薪酬、素质模型、招聘管理、企业文化培训等方面。
对很多中国企业来说，在建立职业化的过程中首先要学会方法论。
没有学到方法论，基本动作都不会，怎么实施有效的管理呢？
当时在华为有大量的员工培养、考核、管理，有这套标准体系非常重要。
否则，怎么能管理好这么多高智商的人？
在华为工作二三年以上的人，出来以后“气味”是一样的。
为确实是把西方的管理方法落地了，而且结合了中国文化的特质。
很多人都知道华为管理方法很厉害，但不知道它背后的逻辑很大一方面归结于华为引进的BLM模型。
实际上，BLM模型的英文全称，是Business Leadership Model，也就是业务领先模型，是IBM公司全球统一的战略规划方法和高管团队最重要的管理工具，最早起源于哈佛商学院的一个战略理论研究。
这个管理工具帮助IBM公司在自己转型的关键时期，完成了对业务领先模型的导入和创新。
任正非先生曾说：“华为有两位老师，一位是爱立信，但爱立信不可能教我们，因为我们是竞争对手；所以我们在另外一个行业选择了第二位老师，就是IBM”。
华为向爱立信学习战略，向IBM学习流程，并最终都超越了两位老师。
一位学生如何超越他的老师以及同行业竞争者？
任正非先生给的答案是这样说的：
“企业永远也找不到一个百分百正确的战略，但是需要尽全力去给组织注满活力。”
他是这么说，华为也是这么做的：从IBM引进BLM模型后，华为便学习和应用，将它演化成为了企业战略规划和落地的主要流程。
