越来越多的公司已经进行了HR三支柱转型，其中HRBP团队的规模一般相对比较大，而且分散在各个业务组织中，如何对HRBP团队进行有效的管理对每个公司而言都是很大的挑战。
和一些同行聊天时，我发现不少的公司对一线HRBP团队的管理比较混乱，比如上下信息不通畅、总部的政策得不到一线的理解导致无法在一线落地、各种突发事件不断发生导致各级组织都忙于救火……
根据公司对HRBP的要求，我们专门设计了HRBP角色模型，主要是三个角色：政策守护者、业务推动者和文化捍卫者。此外，HRBP Leader还要承担一线HRBP组织建设的职责。
1、??公司政策执行
按照HR三支柱的职责分工，HRBP在很大程度上承担了将公司各项人力政策在各级组织中落地实施的职责。HRBP 需要通过对人力政策的全流程管理，保障政策执行效果，维护政策权威。
所以对于各项重大人力政策的落地，集团总部需要及时了解一线的执行情况，比如：
? 确保对政策的理解是正确的。这个可以通过宣贯和考试等方式来解决;
? 审核实施细则。每个BU或部门的情况不一样，一个政策的实施可能需要根据实际情况设计实施细则，以确保政策的适用性。所以对于一些情况特殊的组织的实施细则，需要特别关注;
? 跟进执行，定期沟通，及时了解存在的问题或困难，及早发现及早解决。
2、??一线业务推动
HRBP需要承接业务战略，通过组织能力建设、人才队伍发展和组织氛围的营造，推动业务目标达成。
所以，HRBP很大一部分的精力在于了解业务、诊断组织和团队，根据识别出来的问题制定HR解决方案并予以实施。
在对HRBP的考核中，除了公司规定的一些KPI指标外，还有就是一些任务类指标。集团总部会对这些任务/项目进行审核，主要是看这些会耗费不少时间精力的项目与业务的关联度和项目方案的有效性。
对于其中的重点项目还会进行持续跟踪。通常我们会制作一个重点项目跟踪表，挂在集团总部人力负责人办公室的墙上(我们通常把这些重点项目叫“上墙的项目”)，有专门的运营人员在项目各阶段的里程碑时间节点收集项目情况，及时了解这些项目的最新进展和存在的问题，以便及时提供专业指导或协调资源。
3、??企业文化传承
对于业务比较多元、地域比较分散、新分支机构比较多的公司，HRBP需要推动企业文化在一线的落地，否则很容易造成山头主义或抬升地盘意识。
我们设计了一系列有鲜明文化特色的活动要求HRBP定期组织，比如基于价值观共识的“文化工作营”、基于马拉松文化的每周酷跑活动、基于团队协作和开放氛围的“民主生活会”、激励优秀员工的“年度优秀员工表彰会”、激励员工持续贡献的“司龄周年会”等等。
各BU的HRBP在组织完相关活动后，都会在内网上的文化专栏进行宣传报道。对于文化报道比较少的BU，我们会主动找HRBP了解相关情况。
4、??人力组织建设
对于BU的HRBP Leader，我们还会定期评估其对HRBP团队的建设情况，比如对HR工作流程和效率是否在持续优化、HRBP队伍的专业水平和业务能力是否在持续增强、HRBP团队的敬业度是否在持续提升等等。
我们每半年会组织一次HRBP条线的人才盘点，每年组织一次HRBP应知应会专业考试，每年组织一次敬业度调查。通过这些方式来评估HRBP Leader对HRBP团队的建设情况。
最多的时候，我们需要同时管理将近30个BU的200多位HRBP。为了高效的管理，我们建立了一套工作沟通与会议管理机制，主要针对HRBP Leader群体进行管理。
1、??突发情况沟通（电话）
一线组织每天都会突发各种紧急情况，比如核心人员异动、严重违规事宜、重要资源/关系协调等等。这些事情无疑需要非常及时的沟通。
所以，我们鼓励一线通过电话与集团总部相关负责人进行直接沟通，将相关信息尽可能对称，比如背景、各方意见、应对策略、资源支持等，否则会影响决策质量和速度。
2、??工作周报（邮件）
HRBP Leader每周都会向集团总部提交一份重点工作/项目进展简报，把相关重点工作的进展、卡点、所需资源支持等问题介绍清楚即可。
不少HRBP Leader会忽略日常的正式工作汇报，觉得没啥大事、嫌麻烦。其实，一线与总部的信任关系需要长期经营。如果总部对一线的很多情况不了解，那么在关键时刻就很难给予一线及时、有效的帮助。平时不怎么沟通，一沟通就是要资源或出大事，换位思考一下，集团总部会是什么感受。集团总部毕竟管控着政策、资源和评价权~
3、??月度例会（视频）
我们每月都会组织HRBP Leader月度例会，核心目的是进行统一的信息共享和沟通。
主要内容是通报集团关键人力运营数据、各BU重点KPI指标和重要项目的进展，HRVP会根据过程中发现的问题对HRBP Leader们进行相关提醒，并提出新的工作要求。
会议时间根据实际需要通常会控制在2-3个小时以内。
4、??季度会议（现场）
我们的季度会议一般会把HRBP Leader都拉回集团总部，2天的时间。
内容主要包括HRVP通报集团关键人力运营数据和总结计划、集团COE介绍近期重点项目和工作、重点BU的HRBP Leader述职、针对重点工作的HRBP Leader研讨会/工作营等。
一线组织的视野相对集团总部而言会狭小一些，为了避免一线组织的思维封闭和僵化，我们需要创造机会让大家彼此了解各自的工作思路，相互启发。
5、??年度峰会（现场）
每年的春节前，我们会组织HRBP年度峰会，一线的HRBP Leader和HRBP骨干都会一起回集团总部参加。通常为三天。除了常规的工作总结计划汇报宣贯，更重要的目的是激励和赋能。
所以，除了HRVP的年度总结计划报告、HRBP Leader述职、HRBP研讨会/工作营等常规环节外，我们还会设计“年度评优颁奖典礼”和“优秀实践分享交流会”等内容。
评优活动会结合过去一年的年度重点工作或政策导向来设置奖项，比如人才发展奖、组织变革奖等等。评优活动会结合年底人才盘点的成果(我们每年的第二和第四季度会进行两次人才盘点)，这会让评优活动更加客观，避免了所谓的“利益平衡”。所有的获奖人员都会在峰会上分享相关的优秀实践，这对其他参会人员来说非常有吸引力。
通过一个评优活动，我们就能很好的把盘点、激励和赋能等方面有机的结合起来，这让年度峰会成为了HR条线的一大盛事。由于参会人数会受到限制，所以每到年底很多HRBP就早早的开始打听想办法获得参会资格。
